Publicado el 24 de mar de 2008 2:52 am |

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Noticias24.- Un largo y sustancioso reportaje de la revista Wired examina cómo Apple ha sido una de las grandes ganadoras haciendo todo lo contrario a lo que dicta la filosofí­a de la internet. Apple ha rechazado el open source, los blogs, la transparencia corporativa y la amigabilidad del ambiente de trabajo. Y sin embargo, ha dominado nuevos mercados y reconquista poco a poco su lugar en el de computadoras personales.

En su historia de portada “Cómo Apple lo hace todo bien haciéndolo todo mal”, Wired hace una oda al estilo tiránico y autocrático de Steve Jobs, que maltrata a sus empleados para proveer a los consumidores de brillantes y hermosos computadores personales y dispositivos digitales que “simplemente funcionan” (en palabras del propio Jobs).

De las más que criticables técnicas gerenciales de Jobs (“mesiánico” 50% del tiempo, a patadas el otro 50%), se desprenden dos resultados, comprobables: 1. Apple realmente resurgió de sus cenizas a final de los 90 (quienes recuerden la época gris de las Macintosh Performa comprenderán este punto ), y 2. Una compañí­a con 6% del mercado del computador personal es capaz de conquistar 60% o más de la cobertura de prensa.

¿Los resultados justifican a Steve Jobs? ¿Estarí­an dispuestos a trabajar para él? Dí­ganlo, bajo el artí­culo. Les prometemos una lectura fascinante.

Cómo Apple lo hace todo bien haciéndolo todo mal

Leander Kahney para Wired Magazine
Versión en castellano de Noticias24

One Infinite Loop (Un Bucle Infinito), la dirección donde queda Apple, es un chiste de programadores. Se refiere a una rutina que nunca llega a su final. Pero también es una buena descripción de los sufrimientos de aparcar un vehí­culo en el campus de Cupertino, California. Como muchas cosas en Silicon Valley, los estacionamientos en Apple son igualitarios: no hay puestos reservados para gerentes o jefes. Incluso si eres un ejecutivo senior en un Porsche, debes prepararte a circular por el área indefinidamente cazando un puesto libre.

Pero hay un Mercedes que no necesita buscar mucho rato, y pertenece a Steve Jobs. Si no hay un puesto fácil de encontrar y está apurado, Jobs se acerca a la entrada principal y estaciona en el espacio de minusválidos. A veces, ocupa dos puestos. Se ha convertido parte del folklore de Apple. Los empleados le han dejado notas en el parabrisas que dicen “Estaciona Diferente”, un juego de palabras con el slogan de los 80, Think Different. También han modificado el sí­mbolo de silla de ruedas en el pavimento para que parezca un logo de Mercedes.

La actitud de Jobs hacia el estacionamiento refleja su enfoque de negocios: para él no aplican las reglas normales. Todo el mundo conoce la frase de Google: “Don’t be Evil” (No seas malvado). Se ha convertido en la misión de Silicon Valley, resumiendo una serie de ideales que son buenos para el negocio y buenos para el mundo: acoge las plataformas abiertas, confí­a las decisiones a la sabidurí­a de las masas, trata a tus empleados como a dioses.

Es irónico que una de las más exitosas compañí­as del Valle del Silicón haya ignorado todos estos principios. Google y Apple pueden tener una relación amigable (el CEO de Google, Eric Schmidt, se sienta en la Junta Directiva de Apple) pero según la definición de Google, Apple es irremediablemente malévola, comportándose más como un titán industrial anticuado que como un negocio que “piensa diferente” del futuro. Apple opera a un nivel de secreto que hace a Thomas Pynchon lucir como paris Hilton, atrapa a los consumidores en un ecosistema propietario y ¿tratar a los empleados como dioses? Apple tampoco hace eso.

Pero al despreciar el mantra de Google, Apple ha tenido éxito. Cuando Jobs retomó el mando en 1997, la compañí­a peleaba por sobrevivir. Hoy tiene una capitalización de mercado de 105.000 millones de dólares, por delante de Dell y por detrás de Intel. Su iPod controla 70% del mercado de reproductores portátiles. Cuatro billones de canciones han sido adquiridas a través de iTunes. El iPhone está cambiando toda la industria de la telefoní­a móvil. Incluso el sistema operativo MacOS ha comenzado a horadar el otrora indiscutible dominio de Windows. El año pasado, su porción del mercado alcanzaba el 6%, más del doble de lo que tení­a en 2003.

Es difí­cil creer que esto hubiera ocurrido si Jobs hubiera aceptado las filosofí­as suaves y sensibles de Silicon Valley. Apple crea productos imprescindibles a la manera antigua: cerrando bien las puertas y sangrando y sudando hasta que algo emerge, perfectamente bien formado. Es difí­cil ver a MacOS y al iPhone salir del mismo proceso de diseño “en comité” que produjo a Windows Vista o al reproductor de música Dell DJ. De la misma forma, si Apple hubiera abierto su sistema iTunes-iPod a desarrolladores ajenos, la compañia habrí­a arriesgado su servicio perfectamente integrado a un montón de aplicaciones independientes: algo parecido al resto de la internet, si lo piensas un poco.

Y ahora los observadores, académicos y hasta otras compañí­as están tomando notas. Porque mientras las tácticas de Apple parecen reliquias de la Revolución Industrial, han ayudado a posicionar a la compañí­a por delante de la competencia y al frente de la industria de la tecnologí­a. Algunas veces, la maldad funciona.

Durante los últimos 100 años, la teorí­a de la gerencia ha seguido una trayectoria suave, de la esclavitud al empoderamiento. El siglo XX comenzó con el Taylorismo – el ingeniero Frederick Winslow Taylor tení­a la noción de que los trabajadores son piezas intercambiables – pero con cada década, vino una nueva filosofí­a, cada una abogando por pasar un mayor poder hacia la parte inferior de la cadena de mando a los gerentes de división, lí­deres de grupo y a los obreros y trabajadores. En 1977, Robert Greenleaf afirmó que los CEO’s debí­an pensar que eran esclavos de sus obreros, enfocados en mantenerlos felices.

El Valle del Silicón ha sido siempre uno de los primeros en este tipo de igualitarismo. En los años 40, Bill Hewlett y David Packard fueron los pioneros de lo que se llamó “gerencia caminando por ahí­”, un punto de vista que animaba a los ejecutivos a comunicarse informalmente con los empleados. En los 90, los ejecutivos de Intel expresaron solidaridad con los ingenieros al abandonar sus lujosas oficinas para meterse en cubí­culos estándar. Y hoy, Google ha hecho famoso su campus de Mountain View por la obsequiosidad hacia los trabajadores, incluyendo masajes en sitio, juegos de hockey y una cafeterí­a gourmet gratuita.

Jobs, por el contrario, es notorio como microgerente. Ningún producto escapa de Cupertino sin pasar por los estándares de Jobs, que -se dice- comprenden detalles tan esotéricos como el número de tornillos en la parte inferior de un laptop o la curva de las esquinas de un monitor. “Jobs lo escudriñaba todo, hasta el nivel del pixel”, dice Cordell Ratzlaff, antiguo gerente a cargo de la interfaz del MacOS X.

En la mayorí­a de las compañí­as, el jefe tiránico de cara enrojecida es un arquetipo pasado de moda. No en Apple. Mientras en el resto de la industria se motiva a los empleados con zanahorias, Jobs prefiere hacerlo con el palo. Hasta su empleado más favorecido puede terminar en el lado del receptor durante una oleada de insultos. Dentro de Apple, lo llaman “la ruleta rusa del héroe al imbécil”. Dice Edward Eigerman, antiguo ingeniero de Apple: “Habí­a mucha preocupación por ser despedido, mucha más que en cualquier otro lugar donde haya trabajado”.

Pero los empleados de Jobs siguen siendo fieles. Es porque su autocracia se equilibra con su famoso carisma: Jobs puede hacer que la tarea de diseñar un transformador de corriente parezca una misión de Dios. Andy Herzfeld, diseñador jefe del primer sistema operativo Mac OS, dice que Jobs imbuí­a a sus compañeros con un “celo mesiánico”. Y porque la aprobación de Jobs es tan difí­cil de obtener, los miembros del staff de Apple trabajan incansablemente para complacerlo. “Tiene la habilidad de sacarle lo mejor a la gente”, dice Ratzlaff, que trabajó de cerca con Jobs en OS X por un año y medio. “Aprendí­ muchí­simo de él”.

Los éxitos de Apple en los años posteriores al regreso de Jobs (iMac, iPod, iPhone) sugieren una visión distinta a la gerencia de “el empleado siempre tiene la razón”. En Cupertino, la innovación no sale de hacer amistad con los empleados y recoger lo que salga a la superficie; es el producto de un proceso intenso y de lucha ruda, en el que los sentimientos de las personas son irrelevantes. Algunos teóricos gerenciales están comenzando a comprender la forma de pensar de Apple: “Un cierto grado de fuerza y perseverancia son útiles cuando se acometen tareas grandes y difí­ciles”, dice Roderick Kramer, psicólogo social, que escribió un artí­culo sobre “Grandes intimidadores” (incluido Jobs) para el Harvard Business Review de febrero de 2006.

Igualmente, en un libro de 2007, Robert Sutton se puso en contra de los tiranos en el lugar de trabajo, excepto en el caso de Jobs: “El inspira un esfuerzo y creatividad extraordinarios en su gente”, escribió. Una persona del medio en Silicon Valley le dijo una vez a Sutton que habí­a visto a Jobs humillar a mucha gente hasta el punto de hacer que varios lloraran. Pero, dijo el testigo, “casi siempre Jobs tení­a la razón”.

“Steve demuestra que está bien ser un patán”, dice Guy Kawasaki, quien fuera evangelista jefe de Apple. “No me identifico con su forma de hacer las cosas, pero no es su problema, es mi problema. El tiene un sistema operativo distinto”.


Nicholas Ciarelli
creó ThinkSecret, un website destinado a descubrir los productos planificados por Apple, cuando tení­a 13 años. Estuvo haciéndolo por diez años, publicando datos legí­timos ( Ciarelli predijo la introducción de la PowerBook de titanio, el iPod Shuffle y la Mac Mini) y algunos errores vergonzosos (cuando reportó que el iPod mini se venderí­a en $100, realmente lo hizo en $249) para una audiencia creciente de entusiastas de Apple. Cuando partió hacia Harvard, Ciarelli mantuvo el site en lí­nea y siguió extrayendo las ganancias por publicidad. En principio, ThinkSecret no tení­a un fin comercial sino que era una obsesión personal. “Era un gran entusiasta”, dice. “Una de mis tortas de cumpleaños tení­a un logo de Apple”.

La mayor parte de las compañí­as pagarí­a millones por ese tipo de atención: un ejército de fans tan ansiosos de comprar tus productos que no pueden esperar al anuncio oficial. Pero no Apple. Durante su trayecto, Ciarelli recibió decenas de cartas de Apple acusándolo de cualquier cosa entre infracción de copyright hasta divulgación de secretos comerciales. En enero de 2005, Apple demandó a Ciarelli acusándolo de solicitar ilegalmente secretos comerciales de los empleados de Apple. Dos años después, Ciarelli y Apple llegaron a un acuerdo, y el primero cerró su página web dos meses después. Los términos del acuerdo son confidenciales.

El secretismo de Apple no parece fuera de lugar en Silicon Valley, tierra del Acuerdo de No Revelación, en el que los algoritmos se protegen con el mismo celo que los código de lanzamiento de un misil.Pero en años recientes, la industria tecnológica ha llegado a aceptar cierto candor. Microsoft, una vez epí­tome del megalito sin rostro, ha reblandecido su imagen pública animando a sus empleados a tener blogs sin limitaciones, que comparten detalles de proyectos en marcha y hasta critican a la compañí­a. El CEO de Sun Microsystems, Jonathan Schwartz, ha usado su muy leido blog para anunciar despidos, explicar la estrategia y defender adquisiciones.

“La apertura facilita una conversación genuina y a menudo, la colaboración, para un fin compartido”, dice Steve Rubel de la firma de relaciones públicas Edeleman Digital. “Cuando la gente siente que está de tu lado, confí­an en tí­, y eso empuja las ventas”.

En abril de 2007, Wired acuñó el término “transparencia radical” para esta táctica. Pero Apple tiene un enfoque distinto en sus relaciones públicas: podrí­a llamarse opacidad radical. La relación de Apple con la prensa es despectiva en el mejor de los casos y adversaria en el peor. Jobs sólo habla con un puñado escogido de reporteros, y sólo cuando él lo considera necesario ( también declinó hablar con Wired para este artí­culo). Olví­dense de blogs corporativos, Apple no quiere que nadie bloguee sobre la compañí­a.

Apple parece disfrutar de la oscuridad. Por años, Jobs negó la posibilidad de añadir video al iPod. “Queremos que haga tostadas”, dijo sarcásticamente en una rueda de prensa en 2004. “Estamos jugando con la refrigeración también”. Un año después, reveló el iPod de quinta generación, con video. Del mismo modo, despreció la posibilidad de migrar la Mac a chips Intel o lanzar un kit para desarrolladores para el iPhone, pocos meses antes de anunciar sus intenciones de hacer exactamente eso.

Los propios empleados de Apple no tienen idea de qué están haciendo en su propia compañí­a. Los carnets de seguridad están programados para restringir el acceso a las diversas áreas del campus, los diseñadores de software y hardware se albergan en edificios diferentes y se impide que unos vean el trabajo de los otros, para que nadie tenga idea del proyecto completo. “Tenemos células, como una organización terrorista”, dijo Jon Rubinstein, antiguo jefe de las divisiones de iPod y Hardware de Apple, hoy jefe ejecutivo en Palm, en una entrevista a BusinessWeek en 2000.

El secretismo a veces alcanza la paranoia. Hablar con gente fuera de la empresa está prohibido, y se advierte a los empleados que no cuenten a su familia sobre su trabajo. Phil Schiller, jefe de marketing de Apple, le dijo a la revista Fortune que no podí­a decirle la fecha de lanzamiento de un nuevo iPod ni siquiera a su propio hijo. Hasta Jobs se somete a sus propias reglas. Una vez se llevó un prototipo del iPod Hi-Fi a su casa, y lo mantuvo escondido dentro de un paño.

La opacidad radical de Apple no ha dañado a la empresa, más bien ha sido clave para su éxito, permitiéndoles atacar nuevas categorí­as de productos y conquistar share del mercado antes de que los competidores se despierten. Tomó casi tres años desarrollar el iPhone en secreto: fue una ventaja de tres años frente a los competidores. Igualmente, aunque hay docenas de copias del iPod, cuando apenas entran al mercado Apple las deja obsoletas. Por ejemplo, Microsoft introdujo el Zune 2, con su touchweel sensible al tacto similar al del iPod, en octubre de 2007, un mes después de que Apple anunciara una nueva interfaz de toque para el iPod touch. Apple es conocida por burlarse de las estrategias de sus rivales. La compañí­a anunció Tiger, la más reciente versión de su sistema operativo, con afiches retadores: “Redmond (ciudad donde está la sede de Microsoft), enciendan sus fotocopiadoras“.

El secretismo ha ayudado a los esfuerzos de marketing de Apple, incrementando la anticipación por cada anuncio. Semanas antes del MacWorld Expo, el show anual de Apple, los medios se llenan de predicciones de los productos que Jobs podrí­a revelar en su discurso. Los blogs especializados reportan en vivo, generando su mayor tráfico del año, y al dí­a siguiente todos los medios cubren los anuncios. El profesor de Harvard David Yoffie ha estimado que el lanzamiento del iPhone resultó en titulares equivalentes a unos 400 millones de dólares en publicidad.

Las tácticas de Jobs también conllevan riesgos, especialmente cuando sus anuncios no alcanzan las altas expectativas que genera el secretismo. La MacBook Air recibió una respuesta tibia después de que algunos fans, que esperaban una tabletPC con touchscreen, dijeran que la delgada pero costosa ultraportátil era insuficientemente revolucionaria. El apodo que le dan a un evento decepcionante es la “depresión post-MacWorld”.

Sin embargo, la radical opacidad de Apple ha sido un éxito tremendo, y es una táctica que la mayorí­a de los competidores no pueden imitar. Intel y Microsoft, por ejemplo, venden sus chips y su software a través de asociaciones con otras compañí­as de computadores, así­ que deben publicar mapas de trabajo con meses de antelación para que sus socios puedan crear las máquinas que utilicen sus productos. Los fabricantes de consolas como Sony y Microsoft deben trabajar mano a mano con los desarrolladores para poder anunciar una gama completa de juegos con los lanzamientos de PlayStation y Xbox. Pero como Apple crea todo el hardware y todo el software domésticamente, puede mantener ocultos sus productos. Fundamentalmente, la compañí­a se parece más a un fabricante industrial de la vieja escuela, como General Motors, que a una tí­pica compañí­a de tecnologí­a.

De hecho, parte de la gracia de ser un consumidor de Apple es anticipar las sorpresas que Santa Steve trae a la MacWorld Expo cada mes de enero. Ciarelli sigue estando ansioso de qué productos vendrán, incluso aunque no pueda escribir sobre ellos. “Me habrí­a gustado que no me demandaran”, dice, “pero sigo siendo un seguidor de sus productos”.

A mitad de los noventa, cuando Apple luchaba por aumentar su porción del mercado de las computadoras personales, todos los analistas diagnosticaban rápidamente la causa del fracaso de la empresa: Apple tardó demasiado en licenciar su sistema operativo a otros fabricantes de hardware. En otras palabras, trató por demasiado tiempo controlar toda la experiencia de la computación. Microsoft, su rival, dominó el mercado animando a los fabricantes de computadoras a armar sus ofertas alrededor de su software. Claro, esa estrategia podrí­a resultar en una experiencia inferior para el usuario, y montones de máquinas baratas, pero dió a Microsoft el dominio del mercado de software. Incluso Wired se unió al coro, en junio de 1997, le dijimos a Apple: “Debiste licenciar tu sistema operativo en 1987″ y les aconsejamos: “Admí­telo, estás fuera del juego del hardware”.

Uups.

Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, ignoró todos los consejos y ató su software propietario a su hardware propietario. Se ha apegado a esa estrategia por años, incluso cuando Silicon Valley ha abrazado los valores de la apertura y interoperabilidad. Pero no Apple. Si quieres oir tus canciones de iTunes, debes hacerlo en tu iPod. Si quieres usar OS X, compra una Mac.

Durante los primeros años de la PC, toda la industria era como Apple, con empresas como Osborne y Amiga que construí­an software para que funcionara sólo en sus propias máquinas. Ahora, Apple es la única compañí­a verticalmente integrada que queda, un hecho que enorgullece a Jobs. “Apple es la última empresa en nuestra industria que crea todo el paquete”, dijo en un Macworld.

No todo el mundo ve este enfoque como benigno. Las industrias del cine y la música se preocupan de que Jobs se ha convertido en el guardián de la puerta de entrada al contenido digital. Doug Morris, CEO de Universal Music, ha acusado a iTunes de dejar a las disqueras sin poder de negociación. “Apple ha destruido el negocio de la música”, dijo el jefe de NBC Universal Jeff Zucker en un evento en la Universidad de Syracuse. Durante la huelga de escritores de Hollywood, Michael Eisner de Disney aseguró que Apple era el verdadero enemigo: “Los estudios negocian con Steve Jobs, y éste los deja limpios, hacen todas esas cosas y ¿quién gana dinero? ¡Apple!

Mientras, la insistencia de Jobs en la santidad de sus máquinas ha ofendido a sus mayores fans. En septiembre, Apple liberó la primera actualización al sistema operativo del iPhone. Pero el nuevo software dejaba inútiles a muchos teléfonos, especialmente los que tení­an aplicaciones no aprobadas. La blogosfera explotó en protestas, y el blog Gizmodo reescribió su crí­tica del iPhone calificándolo como “No Comprar”. Jobs anunció que abrirí­a el iPhone para que los desarrolladores independientes pudieran crear aplicaciones, pero sólo a través de un proceso oficial que da a Apple la aprobación final de cada una de las aplicaciones.

A pesar de las protestas, los consumidores no parecen molestarse por el jardí­n amurallado de Apple. De hecho, claman por entrar. Sí­, el iPod y iTunes están unidos inextricablemente, y por eso funcionan tan bien juntos. Y ahora, los usuarios de PC que tení­an iPods, impresionados por la experiencia, han comenzando a convertirse hacia las Macs, invirtiendo más de sí­ mismos en el ecosistema de Apple.

Ahora, los competidores tratan de emular las tácticas de Apple. La estrategia de MP3 de Microsoft solí­a ser como su estrategia de dispositivos móviles: licencias para todos los que quisieran. Ya no más: el sistema operativo del Zune está diseñado sólo para el aparato, imitando la integración vertical del iPod. Amazon, Nintendo y Sony han creado tiendas auto-contenidas, similares a iTunes.

Cuando los fabricantes estaban enfocados en el segmento de negocios, el precio y la interoperabilidad eran más importantes que la experiencia del usuario. Ahora que los consumidores son el segmento más rentable del mercado, la usabilidad y el diseño se han convertido en prioridades. Los compradores esperan una experiencia confiable e intuitiva, igual que con cualquier otro producto para consumidores.

Todo juega hacia las fortalezas de Steve Jobs. Ninguna otra compañí­a ha sido tan buena en darle a los consumidores lo que quieren, antes de que sepan que lo quieren. Sin duda, se debe a la visión creativa que es única a Jobs. Pero también es función de sus prácticas gerenciales. Ejerciendo control incansable sobre sus empleados, su imagen y hasta sus consumidores, Jobs controla sus productos y cómo se usan. “Todo lo que está ocurriendo, se apega a sus valores”, dice el autor de libros de marketing Geoffrey Moore. “Steve Jobs está en el epicentro absoluto de la digitalización de la vida”.

Via Wired | Foto de S.J. Roberto Garcí­a via Flickr