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Tecnología

Riesgosas ideas de Google para «crear un mundo mejor» tienen sentido

(Foto AP/Archivo)

Google dice que quiere ayudar a crear un mundo mejor y con ese fin se ha involucrado en mucho más que búsquedas en la internet y anuncios publicitarios.

Pero, ¿automóviles sin chofer? ¿Turbinas de viento en el Atlántico?

Son iniciativas que tal vez no le caigan bien a muchos exasperados inversionistas — que quisieran que la gerencia de la compañí­a fuese más frugal y se concentrase más en el precio de las acciones — pero usualmente hay una lógica subyacente en la poco convencional estrategia de Google.

Los cerebros de Google — los fundadores Larry Page y Sergey Brin, junto con el director ejecutivo Eric Schmidt — claramente piensan de una forma diferente a la mayorí­a de los lí­deres corporativos, y podrí­an tal vez alentar a más compañí­as a correr riesgos que no rendirán dividendos por años, si es que los rinden alguna vez.

El momento es perfecto para planes a largo plazo, aún frescos los recuerdos de un desplome financiero resultado en parte de las demandas de Wall Street de que las compañí­as consigan ganancias más altas cada tres meses y alcancen los objetivos fijados por analistas.

«Adondequiera que uno mira en este paí­s, parece que estamos sufriendo las consecuencias de la importancia que se le dio a las ganancias a corto plazo», dice Paul Saffo, un veterano analista del Valle del Silicio y director de pronósticos para Discern Analytics.

«Google no tiene esa enfermedad», dice. «Es uno de los pocos puntos positivos que tenemos en ese sentido».

Aún así­, pudiera ser difí­cil imaginarse cómo puede Google justificar inversiones en el desarrollo de una tecnologí­a robótica que ha conducido automóviles decenas de miles de kilómetros por carreteras de California sin un accidente y dedicar potencialmente centenares de millones de dólares para ayudar a construir un campo de energí­a eólica frente a la costa nordeste del paí­s.

Con un poco de imaginación, se puede ver cómo Google pudiera beneficiarse. Por ejemplo, Saffo dice que la tecnologí­a sin chofer pudiera ser eventualmente implementada en una flotilla de vehí­culos usados colectivamente.

Google podrí­a entonces usar una cámara para tomar nuevas fotografí­as de calles y carreteras que aparecen en mapas en la internet, otro ejemplo de un servicio que inicialmente pareció una distracción, pero que es ahora una herramienta indispensable que ayuda a la compañí­a a vender publicidad.

La compañí­a anunció en octubre que comprará una participación de 37,5% en el proyecto de energí­a eólica del Océano Atlántico, invirtiendo en una red de lí­neas de transmisión submarinas para llevar la electricidad de turbinas de vientos aún no construidas.

(Foto AP/Archivo)

Eso tiene más lógica cuando uno se da cuenta que Google usa enormes cantidades de electricidad de la red nacional y espera consumir aún más el próximo decenio a medida en que abre más centros de computadoras para sus servicios en la internet.

Y si el valor de la energí­a renovable sube, como muchos esperan, Google podrí­a vender su participación en el proyecto con buenas ganancias.

O el plan podrí­a fracasar, algo que Page y Brin le advirtieron a potenciales inversionistas en abril del 2004 cuando detallaron su enfoque iconoclasta de negocios antes de que Google vendiese sus acciones en la oferta pública inicial.

Los fundadores de Google le dijeron también a los inversionistas que la compañí­a estarí­a dispuesta a financiar proyectos con apenas 10% de probabilidades de generar ingresos de al menos 1.000 millones de dólares, riesgos que parecen «muy especulativos e incluso extraños», según admitió la propia empresa.

La transparencia de Google sobre sus tácticas poco ortodoxas podrí­a ser una de las razones por las que la compañí­a no ha sido castigada por protestas de sus accionistas, aunque analistas concuerdan en que el precio de las acciones probablemente serí­a más alto si la gerencia usase parte de los 30.000 millones de dólares en efectivo de la compañí­a para pagar dividendos trimestrales o comprar acciones.

Las acciones de Google cerraron en 541,39 dólares el 12 de octubre, una baja de 13% para el año y lejos de su nivel más alto, 750 dólares hace tres años.

La racha ininterrumpida de prosperidad de la compañí­a desde agosto del 2004 indudablemente le da a la compañí­a más espacio para maniobrar.

Google puede darse el lujo de tomar riesgos más frecuentemente que la mayorí­a de las compañí­as porque domina el mercado más lucrativo en la internet
, los anuncios que coloca a un lado de los resultados de búsquedas. Y Google ha aprovechado esa oportunidad para vencer a sus competidores y elevar sus ingresos anuales de 86 millones en el 2001 a casi 30.000 millones ahora.

(Foto AP/Archivo)

La compañí­a de Mountain View, California, comenzó a extenderse más allá de las búsquedas en la internet mucho antes de la primera oferta pública de acciones.

En el 2002, estableció una sección de noticias en la internet que compila las principales noticias del dí­a. Apenas unos meses antes de la oferta pública de agosto del 2004, Google lanzó un servicio gratuito de correo electrónico que tení­a una cantidad sin precedentes de espacio disponible por buzón.

Ese año, compró un obscuro servicio de mapas digitales llamado Keyhole que eventualmente convirtió a Google en el lugar a acudir en busca de direcciones. Incluso directores ejecutivos rivales, como Carol Bartz, de Yahoo, dicen que Google Maps es el mejor.

Más recientemente, Google creó un sistema operativo gratuito para teléfonos celulares llamado Android que ahora está en millones de teléfonos multiusos. En octubre develaba con Sony una tecnologí­a que mezcla la televisión tradicional con la internet.

La expansión de Google a telefoní­a celular y televisión nunca pareció un salto cuántico para la compañí­a porque son poco más que intentos de trasplantar su modelo de publicidad a otras pantallas conectadas a la internet con gran audiencia.

La compañí­a además ha empleado grandes sumas en construir formas más rápidas y disponibles para que la gente se conecte a la internet, entendiendo que ganará más dinero si más usuarios tienen oportunidad de usar sus múltiples servicios.

Schmidt, el director ejecutivo de Google, rechaza la noción de que la compañí­a es frí­vola. Dice que la fórmula es disciplinada: el 70% de sus recursos van a parar a sus operaciones de búsqueda, 20% a otros proyectos conectados con esas operaciones y 10% a iniciativas que no tienen nada que ver.

Es difí­cil cuestionar los resultados de esa fórmula hasta ahora, dice Collins, de la firma de estudios del mercado BGC Financial.

«Como analista, les critico por aumentar gastos y por algunas de sus inversiones cuestionables»
, dice. «Pero como usuario de todos sus productos, los adoro. Y desde una perspectiva puramente personal, aprecio el que Google esté tratando de usar tecnologí­a para resolver problemas del mundo«.

Ví­a AP